北京治疗白癜风去哪个医院最好 https://disease.39.net/bjzkbdfyy/240726/k6qgunv.html图片来源视觉中国文｜IMS李檬多年以来，硅谷科技公司普遍向美军学管理，取得了不少成效，组织运营、技术创新都有了很大突破。国内可能难以理解，军队强调令行禁止、铁的纪律，个人的自由意志是受压抑的，而科技公司（尤其是互联网公司）则特别推崇自由眼光，史蒂夫·乔布斯、拉里·佩奇、马克·扎克伯格这些CEO都是特别个人主义的，硅谷科技公司在管理上大多比较宽松。科技公司的组织管理怎么会向军队学？这里，我想指明两点广泛存在的认知误区：第一，互联网最早应用于美军，可以认为，美军最懂互联网时代的高效组织运行；第二，军队不是压抑个人潜能，相反，美军最懂如何释放个人的创新潜力。二战时期，美军打仗以师级、军级几万人为一个作战单位；越南战争，美军的作战单位变成了几百人的营级；伊拉克战争，美军的作战单位变成了班，都是拿对讲机，调动飞机大炮的。前方作战团队越来越小，军队只是作为一个支撑平台，提供各种信息、火力支持，“小团队+大平台”激发了美军更强大的整体战斗力。从管理上解读，美军正在实施的，是“阿米巴管理模式”。阿米巴原本是一种单细胞变形虫，善于根据环境变化随时改变身体外形，有了很强的环境适应能力。在这个科技快速巨变的时代，军队、科技公司都想要获得灵活、环境适应性强的组织管理。“阿米巴管理模式”有两个特点：1、因为前方是小团队，每个人都必须具有独当一面的能力，尤其在各自的专业领域之内；2、因为背后是大平台，团队负责人要具有大局意识，班长要有司令的头脑。至今，仍普遍存在一个误解：“阿米巴管理模式”是稻盛和夫发明的，是日本一些传统企业的管理方法论。我想特别强调一点：阿米巴不是一种方法论，而是一种思维模式，稻盛和夫只是取了一个比较生动的名字而已。“阿米巴管理模式”更适合互联网时代的公司组织框架。“阿米巴管理”要解决什么问题中小公司、创业公司长大以后，将会面对什么问题？“大企业病”。我不喜欢“大企业病”这个概念，这类学术化的名词太没有想象力，也不能击中问题的核心。这里，不妨设想一个情景：公司——这种人类社会的组织方式，最大可以做到多大？我提示一下：年，世界上价值最高的公司（微软、通用电气），市场价值都能冲到亿美元上下。年，世界上价值最高的公司（苹果、Amazon），市场价值短暂触碰亿美元大关之后很快就回落了。18年时间，美元的购买力已经下降了63%，为什么那些超级企业（微软、通用电气、苹果、Amazon）大到一定程度，就长不大了？公司的体量一定是有极限的，就像地球上最高的山（珠穆朗玛峰）永远无法突破海拔米的极限。为什么呢？地球上最高的珠穆朗玛峰如果继续长高，它自身的重量就会将地壳压塌。火星上最高的山峰可以达到0米以上，因为火星的引力只有地球的38%。公司在体量增长的过程中，也会受到自身引力的约束。公司长大之后，层级太多，信息流转速度太慢，企业变得越来越笨，被人咬了一口，半天都反应不过来。“阿米巴管理”这个名词的发明人稻盛和夫就说：“中小企业像脓包，大了之后就会破。”你想想看，公司体量会怎样伤害工作效率？请假、报销经常要一层一层的审批汇报。如果涉及跨部门的事务，流程就更麻烦了。如果公司有了什么新的战略，就要老板给总监开会，总监传达给经理，经理再传达给一线员工。这么长的流程，沟通成本很大、信息严重走形。上层的意图难以向下贯彻，市场的需求难以向上传达……最关键是，员工的工作动力不再是瞄准市场、服务客户、着眼解决实际问题，而是将工作当作“舒适的适应流程”。不错，任何人都有“寻找舒适区的本能”。那些复杂的管理制度，被经理人用于衡量他的员工、用于KPI考核，员工心里想的，也是围绕这些管理制度，证明自己是对的……至于公司发展的根本动力——市场营销、产品创新迭代，反而长期不在你我的视野之内。这些问题要怎么解决呢？稻盛和夫的“阿米巴管理”是将组织完全敲碎，激活个人潜能。具体而言，就是将一个超大公司变成很多小的团队，三五个人、十几个人组成一个一个小的工作单元，N多工作单元，构造了公司各个业务线条。注意：每一个小团队、小工作单元，都是一个阿米巴。稻盛和夫创立的京瓷公司，从十几个人、七八条枪迅速崛起成为世界强，就是采取了“阿米巴管理”。京瓷公司的组织架构，不是按照一般公司，设立人事、财务、销售这类部门，而是按照经营内容来不断调整的。比如要做一个小的产品，稻盛和夫会把它分出三个阿米巴，工序A、工序B和工序C。比如要卖一个产品，会把销售部门按照地区、品类、顾客类别分成不同的N多阿米巴。每一个阿米巴小组，都是一个独立的利润中心（独立核算单元），工作成效一目了然，随时根据反馈信息调整工作节奏。就像炒菜，比如炒一盘宫保鸡丁，按照“阿米巴管理模式”，会把炒宫保鸡丁的流程分解成20道工序：第1个工序切葱花，第2个工序切鸡胸肉……第18个工序倒三瓢酱油，第19个工序把火开到度，第20个工序炒三下。每一个工序都建立一个阿米巴小组，如果炒出来的宫保鸡丁不满意，或者咸了，或者硬了，或者色泽不够漂亮……就能立刻反馈给相应的阿米巴小组。这20道工序经过无数次的改进之后，比如第二个工序切鸡胸肉切短一点，第18个工序倒两瓢酱油而不是三瓢，第19个工序火开到度不要度……每一道工序的改进，每一个技术细节的优化，都会形成技术积累，形成应对市场变化、客户需求的行动能力。我这里讲得比较简单，更多细节，欢迎留言交流。稻盛和夫，日本“经营四圣”之一，一生创办了两家世界强企业，京瓷集团和KDDI集团。78岁高龄，稻盛和夫出任日航公司社长，以零薪酬改革日航。一年之后，濒于破产的日航，盈利亿人民币。注意：仅仅一个京瓷集团，就有多个阿米巴小组。“阿米巴管理”的思维核心是“激活个体”再次强调，“阿米巴管理”不是一种方法论，其核心思维是“激活个体”。互联网时代对公司组织形态的最大冲击，就是“激活个体”——在解决实际问题的过程中发掘个体潜力。面对事实去解决问题，这是一切管理的出发点。最好的办法是直接
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